【国有企业人力资源开发的几点思考】二级人力资源管理师报考条件
时间：2018-12-31 21:03:03 来源：星星阅读网 本文已影响 人 
“人才问题是一个战略问题”，对国家、对民族是这样，对国有企业更是如此。市场竞争最终取决于人才竞争，这已逐渐成为一种共识，国有企业如何围绕人才战略问题，选拔人才，任务十分紧迫。本文通过对当前国有企业在国内经济市场化、国际经济全球化中所面临的人才竞争压力，论述国有企业要开发人力资源以提升企业竞争力，最为关键的就是要加强企业五类人力资源的培养与开发，建立符合市场竞争需要的现代人力资源管理新机制。否则，企业在复杂多变的市场面前就会显得应变能力不强，运行质量不高，效益不佳，寿命不长。
一、国有企业提升市场竞争力需要加强五类人力资源的开发
1.企业家人才
目前国有企业在家电等领域，通过引进技术，不断进行技术创新，涌现出了以长虹为代表的名牌企业和产品。这和这些企业的企业家以“全方位地投入市场”为宗旨，不断增强自己产品市场竞争力的努力是分不开的。但是，我们也应该看到，目前在国有企业具有远见卓识的优秀企业家还太少，企业家队伍的总体素质还比较差。根据笔者曾对参加MBA进修学习班的国有企业中、高层管理者的调查发现，目前许多国有企业总经理、董事长的来源是从技术员转过来的，从复转军人转过来的。而真正学经营管理的人才做董事长、总经理的很少。因此，规范、扩大通过在职攻读工商管理硕士(EMBA)来提高现有企业经营管理者的素质应该是当务之急。
2.市场营销人才
面向21世纪的国有企业，必须是国际化经营的企业。市场营销能力已成为衡量企业能否在更大范围、更高层次参与竞争并获得成功的能力。这就对市场营销人员提出更高的要求：第一，应该懂得生产，要知道企业从原材料到最后是怎样加工成产品的，关键技术工艺到底在那里。第二，应该懂得技术，要回答得了顾客对产品提出的各个方面的技术问题。第三，应该懂财务，要知道原料的成本是多少，成品的成本是多少，营销的成本是多少等等。第四，需要营销方面的专业知识，能够准确把握市场动向，了解研究现实与未来市场的需求，不断发现、开辟潜在市场，而且了解国内外市场中有关国家政策、文化法律等社会相关因素的影响。第五，与客户会沟通、会谈判、会搞公共关系。但是，据调查，目前国有企业真正懂得市场营销的人才很缺乏，对企业发展很不利。
3.研发人才
国有企业要想在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须重视培养和储备技术研发人员，尤其是要重视培养那些能把国内市场具有比较优势的潜在资源转化为现实生产力的技术研发人才。目前在谈到企业竞争力不强的原因时，许多人都把原因归结为缺乏人才，其实国有企业并没有人们想像中那么缺乏人才。据调查，现在许多企业里的大学生并不缺，甚至硕士研究生都不缺，缺的是科技带头人。科技开发带头人不仅在专业技术上有他的专长，同时他还知道市场的需求是什么。此外，笔者认为国有企业人才大量流失，其关键在于人力资源开发管理机制滞后于市场竞争的发展需要，人才没有得到合理的开发和利用。因此，如何合理地开发和利用现有科研人才，充分调动和发挥现他们的积极性和创造性是国有企业亟需解决的问题。
4.信息管理人才
能否根据内外部环境的变化及时做出正确的决策，这是国有企业在信息时代提高企业竞争力的一个关键。但是，据调查，国有企业由于长期以来观念、体制等因素的影响使得企业应用信息技术的力度、水平还有限。而目前已经引入信息技术的企业在一定程度上并未达到预期的效率和作用，有相当数量的系统最终被束之高阁。其主要原因是这些企业还没有形成信息文化建设的文化环境，缺少信息管理人才，忽视对信息资源的开发与管理。由于信息资源开发利用不够，难以提供全面的、可靠的、科学的决策信息，其结果只能是领导靠拍脑袋做决策。因此，企业要提高市场的竞争力，加强和重视企业信息化建设和信息管理人才的培养是刻不容缓的。
5.人力资源管理人才
目前，国有企业人力资源开发管理的人才很缺乏，有些企业的人力资源管理者实际上是政工管理者，不懂、不精通人力资源开发管理。对许多企业来说，员工职业生涯设计近乎空白。他们把人事管理被作为一种单纯的业务技术管理活动，往往侧重于一些事物性工作，如劳动组织，档案保管、报酬分配、考核升级等等，仍停留于战术管理阶段，这与人力资源开发管理应有的战略地位相差甚远。懂得人力资源开发管理的管理者应该让新来的员工明白，到基层锻炼一年，目的是通过在基层工作的锻炼，对公司上上下下、左左右右有一个初步的了解。如果在基层工作一年表现不错，就可以上升到哪一个层次工作，福利待遇是什么，活动舞台有多大;如果表现又不错，两年三年之后又上升到哪一层次，那个层次的福利待遇又是什么，活动舞台有多大。这就是职业生涯设计，企业给指出一条路来，员工才能安心在基层工作。如果人力资源管理者不懂这一套职业生涯设计的话，光会说“看表现”，这个大学生到基层锻炼半年，他就会要求调离。因此，人力资源管理者应当懂得心理学，根据企业不同人的心理状态去做各种不同人的工作，去调动他们的积极性，实现企业各类人力资源的优化配置。
二、构建符合市场竞争需要的现代人力资源开发管理新机制
国有企业拥有了这五类人才后，还必须在人力资源管理思想、组织、原则、机制及手段等方面进行创新，才能把企业的这五类核心人才整合，实现人力资源向人力资本的真正转变，打造出自身的核心竞争力。
1.改变人力资源管理观念，体现人力资源管理思想的创新
第一，要将企业的人力资源管理提升到战略管理高度。人力资源部应直接参与组织的战略决策，它不能只局限于对劳动力的进、出、管等事物性管理，而应结合企业经营方式的变化、战略的调整、行业发展的趋势及人才市场的信息做出总体的战略规划。第二，从将人力视为要素的观念转移到将人力视为资源的观念。人力资源与其他资源不同之处在于它是动态的、主动的、是可以被开发的。人力资源是企业经营的第一资源。企业素质归根结底是人的素质，企业活力的源泉在于员工积极性的充分发挥。企业经营成功与否，其关键是人力资源的开发和利用。第三，应将人力资源视为人力资本而不仅仅是成本。人力资源是一种能动的、且具有无限潜力的资源，而要把这种资源转化为生产力，就必须对人力资源进行投资，形成人力资本。第四，树立个人目标与企业组织目标及他人目标共融的思想。西方著名的管理学家被得・杜拉克认为：组织的效率，来自于组织中每一个人是否能够充分地发挥自己的聪明才智，又能够相互分工协调，这便是组织的奥秘所在。任何组织，如果不能充分地发挥个人的才能，这种组织必定是最低效的或无效的。为了实现组织的目标，就必须考虑组织成员个人目标，使员工目标与企业组织目标共融。
2.构建学习型组织，最大限度地发挥员工潜能，体现人力资源管理组织的创新
学习型组织作为一种典型的分权型组织是与信息经济时代相适应的一种组织，一方面，面对知识经济时代，知识化要求知识与资讯共享，网络化使组织结构扁平化成为可能，网络使主要承担上下之间的信息沟通的中间管理层失去应有的作用而遭到精简;另一方面，在知识经济时代，比竞争对手更快的学习能力是赢得竞争优势的惟一持久的源泉，学习型组织通过员工学习与组织学习的相互促进，在使组织形成核心竞争力的同时，使员工的潜能得到最大限度的发挥，从而成为21世纪最具有竞争优势和最具有适用能力的组织形态，它使组织人力资源管理的水平与绩效得到提高。企业的人力资源管理部门必须有效组织系统学习，培养系统学习观，整合个人的持续学习，并以建立和完善学习型组织作为其工作的重要领域;改变传统“等级权力控制型”组织所存在的人力资源管理效率低下、员工潜能不能充分挖掘的缺陷；采取将人当做“资本”的“以人为本”的管理方法，依靠不断培养和成长起来的一批又一批优秀员工，提高企业的竞争力，使企业能在激烈竞争的市场中取胜。
3.动态的人岗匹配原则，实现人力资源管理原则的创新
我们要以一种动态的观念来考虑人员与岗位的匹配问题，这是由于在知识经济时代，随着信息技术的广泛应用及企业经营方式的转变，人的能级水平和岗位能级结构在不断地发生变化。人具有差异性，其能级变化有快有慢；新技术的不断发展及竞争条件的变化所提出的新的要求，使有些岗位可能失去存在的价值，有些岗位的功能可能增加、能级提升。这些变化必然打破原来的能级匹配模式，要求建立新的能级匹配模式。企业只有以一种动态的观念来考虑人员与岗位之间的匹配，才能使员工获得职业发展的机会，充分发挥其主动性和创造性，企业也获得持续发展的核心竞争力――一支不断成长的、优秀的员工队伍。
4.建立有效的激励机制，实现人力资源管理机制创新
企业提高人力资源管理水平的关键是建立、健全员工的激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。建立有效的激励机制，重点应考虑四个方面的内容：第一，要制定合理的薪酬政策。薪酬体系要解决企业内部的公平性和外部的竞争性，应在企业和市场不断的发展过程中进行相应地维护和调整；同时，薪资要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结构结合起来，让员工明白自己的差距和努力的方向，尤其是随着企业经营方式的改变，企业知识型员工越来越多，知识型员工的价值应在薪金中得到充分的体现。这样，薪资才能作为一种激励手段，使员工学习更多、更广、更深入的知识和技能。第二，要创造员工成长和发展的空间。在知识经济时代，企业员工的需求同样产生了很大的变化，薪水已不再是激励员工积极性的惟一手段，企业的核心员工更渴望能力的充分发挥和自我价值的体现，因此，企业应根据自身的情况，关注员工的职业生涯发展，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造组织与员工共同成长的氛围，让员工对组织的未来和个人的未来充满信心。第三，提供个性化的奖励。 企业组织也应该根据员工不同的文化背景、需求的差异化及在企业内的不同作用提供个性化的奖励。第四，实施价值观管理。随着全球经济一体化发展趋势，企业文化的多元化趋势和价值冲突与对立频繁加剧，企业组织知识管理及跨地区、甚至是全球网络化经营需要不同文化、不同价值的整合与共享。因此，企业通过对企业精神价值的整合形成统一的价值观对员工的激励与约束作用将越来越重要。
5.采取“契约化的雇佣方式”，实现人力资源管理手段的创新
契约化的管理方式是人力资源管理手段的一种创新。随着产业间、企业间合作经营、动态联盟趋势的发展，企业内的不同单位或动态联盟的各个成员可以通过网络型组织共享知识和信息，从而使得知识和信息传递的速度大大快于人员流动的速度。这样，各企业面临一个共同的问题：即知识员工在为本企业服务的同时，可能也在为其他企业服务。在这种情况下，“契约化雇佣方式”比传统的“行政雇佣方式”具有优越性，它通过“契约”来界定劳资双方的权利与义务，界定双方所拥有的知识范围，从而使知识资本的归属问题合法化。
综上所述，国企在进行人力资源变革时一定要从战略高度、队伍规划、管理制度等几大方面系统考虑。只有站在战略高度的人力资源管理，才能进行前瞻性及可操作性的人力资源规划，并通过高效专业的人力资源管理制度，来追求人力资源成本和效率的最优化，这是每一个国有企业构建21世纪人才竞争优势的核心，也是未来在市场竞争中独占鳌头的制胜法宝。
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